Joan Torrent-Sellens ,Cambio tecnológico digital sesgador de habilidades (e-SBTC), ocupación y salarios: un estado de la cuestión. (jtorrent@uoc.edu) . http://www.uoc.edu/uocpapers/6/dt/esp/torrent.pdf
PITAC, President's Information Technology Advisory Committee (2007): How Information Technology can revolutionize the health care delivery system in the United States. Online: http://www.nitrd.gov/pitac/press_releases.html
Marco Vivarelli, Mario Pianta , The Employment impact of innovation : evidence and policy,: Londres; Nueva York : Routledge, 2000
Ordóñez de Pablos, P. (2005): "El Capital Estructural Organizativo Fuente de Competitividad Empresarial: Un Estudio de Indicadores". Online: http://www.unionfenosa.es/htdocs/ES/rrhh/documentos/capital_estructural_Oviedo.pdf
Steve Fuller ,: The Knowledge Book: key concepts in philosophy, science and cultureStocksfield: Acumen, cop. 2007
CSMI,2003,Ginebra declaración de principios, www.unctad.org/Templates/Download.asp?docid=8267&lang=3&intItemID=4066 -
viernes, 1 de agosto de 2008
Quinta clase, disertación del Dr. Alvarez.
En esta disertación recorrimos los paradigmas desde lo cartesiano, hasta los sistémico y la aplicación para mediante un ejemplo de un mapa conceptual, comprender una realidad especifica, y obtener herramientas de análisis para la acción. Desde este punto la importancia
de la disertación, ya que conjuga de manera simple, lo visto en el transcurso de la asignatura.
Los sistemas como imágenes simbólicas del universo tienen un largo discurso en el ámbito académico, sistemas que encarnan desde el nivel atómico y molecular hasta el universo mismo como un todo, pasando por todos los niveles intermedios, con especial énfasis en el hombre y la sociedad humana, sin duda de gran complejidad para alcanzar una representación coherente y útil. , la visión sistémica está inmersa desde los aspectos cotidianos hasta los científicos, pero todos producen a partir de la representación, comprensión de la realidad y nuevo conocimiento forma. .
A pesar de lo grandilocuente de la palabra, se recorren varios paradigmas. Desde un análisis cartesiano, su paradigma de la mecánica estadística, estructuralista y cibernético, hasta llegar al paradigma sistémico que trata de tener una visión del unitaria del mundo (universo) generalizando el sistema y volviendo a la palabra universo su carácter global absoluto.
El sistema de representación en sí mismo, ofrece una visión de cómo incorpora una idea en una realidad producto del discernimiento humano y reflejo del mismo, es decir a través del ingenio se logra una imagen de la realidad, mediante la modelizacion de un objeto dentro de un sistema, se podría modelar su comportamiento.
.
La obtención de un modelo de un objeto desde la perspectiva de la Teoría General de Sistemas es el resultado de la acción conjunta del modelizador, el sistema de representación y el sistema generalizado. La parte vital de este proceso es modelizar, el trabajo es difícil y requiere un profundo conocimiento de la realidad, de allí la afirmación “no lo hace quien quiere, sino quien sabe”.-
En el caso particular de este investigador, un ejercicio teórico interesante es modelizar el proceso de creación del valor en la organización, dado que la investigación se centra en la contribución de las TIC en la creación de valor un modelo que explique el antedicho proceso y la intervención de las TIC en el mismo resultará relevante como punto de inicio y perfeccionado como resultado de la investigación. Como resultado de este análisis se modeliza un proceso, la creación de valor, que puede observarse en este blog.
de la disertación, ya que conjuga de manera simple, lo visto en el transcurso de la asignatura.
Los sistemas como imágenes simbólicas del universo tienen un largo discurso en el ámbito académico, sistemas que encarnan desde el nivel atómico y molecular hasta el universo mismo como un todo, pasando por todos los niveles intermedios, con especial énfasis en el hombre y la sociedad humana, sin duda de gran complejidad para alcanzar una representación coherente y útil. , la visión sistémica está inmersa desde los aspectos cotidianos hasta los científicos, pero todos producen a partir de la representación, comprensión de la realidad y nuevo conocimiento forma. .
A pesar de lo grandilocuente de la palabra, se recorren varios paradigmas. Desde un análisis cartesiano, su paradigma de la mecánica estadística, estructuralista y cibernético, hasta llegar al paradigma sistémico que trata de tener una visión del unitaria del mundo (universo) generalizando el sistema y volviendo a la palabra universo su carácter global absoluto.
El sistema de representación en sí mismo, ofrece una visión de cómo incorpora una idea en una realidad producto del discernimiento humano y reflejo del mismo, es decir a través del ingenio se logra una imagen de la realidad, mediante la modelizacion de un objeto dentro de un sistema, se podría modelar su comportamiento.
.
La obtención de un modelo de un objeto desde la perspectiva de la Teoría General de Sistemas es el resultado de la acción conjunta del modelizador, el sistema de representación y el sistema generalizado. La parte vital de este proceso es modelizar, el trabajo es difícil y requiere un profundo conocimiento de la realidad, de allí la afirmación “no lo hace quien quiere, sino quien sabe”.-
En el caso particular de este investigador, un ejercicio teórico interesante es modelizar el proceso de creación del valor en la organización, dado que la investigación se centra en la contribución de las TIC en la creación de valor un modelo que explique el antedicho proceso y la intervención de las TIC en el mismo resultará relevante como punto de inicio y perfeccionado como resultado de la investigación. Como resultado de este análisis se modeliza un proceso, la creación de valor, que puede observarse en este blog.
Introduccion a las organizaciones
CLASE INTRODUCTORIA A LA ASIGNATURA TEORIA DE SISTEMAS
Desde el punto de vista sistémico se realizó ( esto es referencial ya que no pude permanecer en la primera clase), una aproximación a la organización, a continuación el resumen de lo importante de lo debatido en la clase introductoria.
Se presume que las organizaciones tienen “problemas” que tienen deficiencias, es importante plantear soluciones, es decir procesos de mejora, que puedan convertirse en acciones con resultados en un futuro cercano y medible.
Se han ideado diferentes estrategias y procesos como: reorganización, centralización, burocratización, descentralización, aplanamiento, entre otros; que bajo un enfoque de Reingeniería benchmarking, que plantean cambios de la estructura de la organización, pero que no develan la esencia de nuevos enfoques en la gestión, lo cual hace que los resultado o no sean los esperados o que sean resultados de corto plazo.
Se hace necesario profundizar en la materia de los enfoques de gestión y la manera que estos se plantean para a la luz de un enfoque global e integrador, plantear nuevas respuestas a viejos problemas.
El enfoque desde lo estratégico, permite al investigador entender la visión gerencial de la organización y los objetivos buscados por la misma, para así ofrecer un abanico de posibilidades en cuanto a la actuación y fuentes de información.
Desde unos Puntos de Vista Operacionales, se estudian los flujos de trabajo y se organiza el mismo para lograr los objetivos estratégicos planteados en organización con eficiencia.
Entrado en el plano de lo táctico, el enfoque es sobre las actividades primordiales que permitirán la ejecución de los procesos principales, y la alineación en el quehacer del día a día con los resultados esperados en la organización.
Unidades de apoyo se hacen necesarias para ayudar al cumplimiento de las actividades principales y adicionar valor al proceso de manera indirecta, actualmente la importancia de tales unidades es importante ya que permiten medir y corregir deficiencias y al mismo tiempo cumplir con obligaciones legales y de cualquier otro tipo.
Las Organizaciones.
Se pudiera dividir las organizaciones en dos tipos organizaciones Verticales y en red:
Dentro de las verticales podemos encontrar:
Sistemas Burocráticos: es la organización eficiente por excelencia, Para lograrlo, la burocracia necesita describir anticipadamente y con detalles la manera que deberán hacerse las cosas La burocracia es una organización definida por normas y reglamentos establecidos por escrito. Es una organización basada en leyes propias que le dan sentido y pertinencia en un ámbito determinado. Tales normas son exhaustivas, buscan cubrir todas las áreas de la organización, prever todas las situaciones posibles y encuadrarlas dentro de un esquema definido, capaz de regular todo lo que ocurra dentro de la organización.
Descentralizados: Se presta mayor detalle a determinados procesos, áreas geográficas o clientes, se enfocan por tanto al cliente o un segmento en particular del negocio, con estándares de funcionamiento propios que permiten la inclusión de criterios personales en grupos multidisciplinarios.
En red: son organizaciones orientadas a proyectos de carácter multidisciplinario en cuanto a su organización, no se respetan límites jerárquicos o geográficos el principal elemente para la organización es el conocimiento.
Desde el punto de vista sistémico se realizó ( esto es referencial ya que no pude permanecer en la primera clase), una aproximación a la organización, a continuación el resumen de lo importante de lo debatido en la clase introductoria.
Se presume que las organizaciones tienen “problemas” que tienen deficiencias, es importante plantear soluciones, es decir procesos de mejora, que puedan convertirse en acciones con resultados en un futuro cercano y medible.
Se han ideado diferentes estrategias y procesos como: reorganización, centralización, burocratización, descentralización, aplanamiento, entre otros; que bajo un enfoque de Reingeniería benchmarking, que plantean cambios de la estructura de la organización, pero que no develan la esencia de nuevos enfoques en la gestión, lo cual hace que los resultado o no sean los esperados o que sean resultados de corto plazo.
Se hace necesario profundizar en la materia de los enfoques de gestión y la manera que estos se plantean para a la luz de un enfoque global e integrador, plantear nuevas respuestas a viejos problemas.
El enfoque desde lo estratégico, permite al investigador entender la visión gerencial de la organización y los objetivos buscados por la misma, para así ofrecer un abanico de posibilidades en cuanto a la actuación y fuentes de información.
Desde unos Puntos de Vista Operacionales, se estudian los flujos de trabajo y se organiza el mismo para lograr los objetivos estratégicos planteados en organización con eficiencia.
Entrado en el plano de lo táctico, el enfoque es sobre las actividades primordiales que permitirán la ejecución de los procesos principales, y la alineación en el quehacer del día a día con los resultados esperados en la organización.
Unidades de apoyo se hacen necesarias para ayudar al cumplimiento de las actividades principales y adicionar valor al proceso de manera indirecta, actualmente la importancia de tales unidades es importante ya que permiten medir y corregir deficiencias y al mismo tiempo cumplir con obligaciones legales y de cualquier otro tipo.
Las Organizaciones.
Se pudiera dividir las organizaciones en dos tipos organizaciones Verticales y en red:
Dentro de las verticales podemos encontrar:
Sistemas Burocráticos: es la organización eficiente por excelencia, Para lograrlo, la burocracia necesita describir anticipadamente y con detalles la manera que deberán hacerse las cosas La burocracia es una organización definida por normas y reglamentos establecidos por escrito. Es una organización basada en leyes propias que le dan sentido y pertinencia en un ámbito determinado. Tales normas son exhaustivas, buscan cubrir todas las áreas de la organización, prever todas las situaciones posibles y encuadrarlas dentro de un esquema definido, capaz de regular todo lo que ocurra dentro de la organización.
Descentralizados: Se presta mayor detalle a determinados procesos, áreas geográficas o clientes, se enfocan por tanto al cliente o un segmento en particular del negocio, con estándares de funcionamiento propios que permiten la inclusión de criterios personales en grupos multidisciplinarios.
En red: son organizaciones orientadas a proyectos de carácter multidisciplinario en cuanto a su organización, no se respetan límites jerárquicos o geográficos el principal elemente para la organización es el conocimiento.
miércoles, 30 de julio de 2008
Mapa conceptual - creacion de valor
Cuadro conceptual de la creación de valor en una empresa de ventas al detal
domingo, 27 de julio de 2008
Lectura critica del Capitulo XIV del Libro de James Harrington "Administración Total del Mejoramiento Continuo"
Introducción
El capitulo a analizar refiere a las consideraciones que se deben tomar en cuanto a la estructura de la organización, en el proceso de mejora continua y de eliminación de los costos de la no calidad.
Desde nuestro punto de vista resulta inutil hacer un resumen detallado del contenido del capitulo, el lector interesado puede y debe leerlo a los efectos de conocer lo que el autor expone en ese material, nos referimos en este trabajo especificamente a lo que devela el texto indicado y el punto mas trascendente del mismo.
Debemos considerar como referencia para analizar este capitulo, la obra previa de James Harrington, como punto de partida Debe tomarse su libreo “El coste de la mala calidad”, donde se presenta un amplio análisis de los costes de la no calidad.
Incluso la clasificación de los costes de la misma: y más importante, plantea una metodología para la implantación del sistema de calidad:
Metodología de Harrington:
• Establecer un equipo financiero y de garantía de calidad para implantarlo.
• Presentar el concepto del coste de la mala calidad a la alta dirección.
• Establecer un plan para su implantación y Seleccionar un área de prueba.
• Iniciar el programa en el área seleccionada.
• Identificar y clasificar los elementos del coste de la mala calidad para el área seleccionada.
• Determinar la organización para cada elemento de coste de la mala calidad.
• Establecer entradas del sistema de coste de la mala calidad.
• Establecer el formato necesario de salida
• Establecer el sistema de datos adicionales necesario para apoyar el sistema de coste de mala calidad.
• Revisar el estatus con el equipo de dirección de la planta.
• Iniciar el periodo de prueba
• Revisar el informe mensual del coste de mala calidad.
• Según los resultados, modificar el programa si hace falta.
• Ampliar el programa al resto de la planta y empresa.
Para aplicar esta metodología es necesario tener claro algunos puntos, como es conocer la estructura organizacional donde se actúa, quien decide, quien hace que, los procesos y los alcances del proyecto a seguir.
La Estructura en la Organización:
En el libro considerado, “Administración Total para el mejoramiento continuo”, el capitulo XIV contribución de Paul Kikta, refiere a la estructura organizacional, específicamente a la estructura de la organización en el inicio del siglo XXI, influidas estas por tres factores básicos: La globalización, el incremento del cambio tecnológico y los desplazamientos demográficos. Se comienza con un análisis histórico de la evolución de las estructuras organizativas, partiendo desde las verticales, hasta las interconectadas en red, pasando por las burocráticas y descentralizadas. Categorías estas que pueden aceptarse como de uso común en la ciencia administrativa.
El concepto de “estructura” en la organización surge desde el nacimiento mismo de la Economía como ciencia, en su obra “La riqueza de las naciones” de Adam Smith, comienza con un famoso pasaje sobre la división del trabajo, al describir el trabajo en una fábrica de alfileres, asentó: “Un hombre tira del alambre, otro lo endereza, un tercero le saca punta y otro lo aplasta en un extremo para ponerle la cabeza”. Ocho hombres trabajando de esta manera fabricaban 48.000 alfileres en un día. Sin embargo, como explica Smith, “si todos hubieran trabajado por separado, en forma independiente, cada uno habría producido, en el mejor de los casos 20 alfileres al día”.Como acota el padre de la Economía, la gran ventaja de la división del trabajo consiste en que al descomponer el trabajo total en operaciones pequeñas, simples y separadas, la productividad total se multiplica en forma geométrica. Es gracias a la división del trabajo, que se crean las tareas simplificadas que se podían aprender y realizar con relativa velocidad. Por consiguiente, fomenta la especialización, pues cada persona se convierte en experta en una tarea específica. Descompone el trabajo en múltiples tareas, cada una de las cuales es asignada a un trabajador.
Con la llamada división del trabajo, las actividades se dividían en pasos pequeños y discretos y cada trabajador era responsable de un paso. Se puede afirmar, sin lugar a dudas que el cúmulo de conocimientos sobre la teoría organizacional aceleró su desarrollo en la última parte del siglo XIX. En la práctica, el legado histórico de la Revolución Industrial y el surgimiento de las organizaciones en gran escala con obreros especializados realizando tareas, requirieron el desarrollo de nuevas formas de dirección de la empresa. De esta forma, la teoría clásica de la dirección sugirió una organización basada en sistemas racionales que actuaran tan eficientemente como fuera posible.
FrederickTaylor, Henri Fayol, Max Weber a principios del siglo XX fueron los principales contribuyentes del llamado enfoque clásico de la administración para diseñar organizaciones. En la visión mecanicista, las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica, en la cual los miembros de éstas eran guiados en sus acciones por un sentimiento de obligación y por una serie de reglas racionales internas a la corporación. Los antedichos autores tomaban como base de actuación las estructura vertical, burocrática y descentralizada respectivamente, pero todas enmarcadas en lo que se denomina estructura jerárquica.
Se considera a la estructura jerárquica como el modelo burocrático o estructura piramidal vertical, debido a que se caracteriza por una administración de arriba hacia abajo. Para nuestros efectos la jerarquía es el fundamento de transferencia de ordenes a los subordinados donde los miembros desempeñan tareas específicas, las cuales son monitoreadas y controladas
El autor considera varias ventajas y desventajas de estas estructuras burocráticas, en esencia, se encuentra en ellas mayor control revisemos las consideraciones del autor:
Ventajas Desventajas • Políticas y procedimientos claros Políticas y procedimientos generan inflexibilidad Potencial de tiempos prolongados de ciclo cuando el proceso atraviesa muchas áreas de responsabilidades • Sistemas y procesos estables de la organización - Inerte respuesta al cambio • Niveles consistentes de servicio y calidad No hay criterio individual ni empowerment • Expectativas claras de desempeño • Las expectativas de desempeño tienden a enfocarse internamente • Roles y responsabilidades claras • Es difícil la cooperación a través de áreas de roles y responsabilidades • Enfoque a lo largo y ancho de la empresa Enfoque interno • Despliegue efectivo de las estrategias Dificultad de cambiar las estrategias • Optimización a nivel micro Potencial de desempeño subóptimo a nivel de la empresa
Tecnologías de Información y Comunicación y las Organizaciones Interconectadas en Red.
Las TIC según Kikta, es uno de los posibilitadotes de la interconexión en red, porque rompe la dependencia de gerentes expertos, posibilita el trabajo en equipo y dan poder al personal para que participe y coordine el proceso de trabajo, En el siglo XXI, el éxito será sólo de aquellas organizaciones que se comprometan con un futuro nuevo. La corporación eficiente de la que se habla depende en gran medida para su organización del moderno interés de la tecnología, ya que este recurso funcionará de acuerdo a aspectos que son resultados de procesos de organización: inmediatez de uso, disponibilidad constante y reducción de esfuerzos. Esto quiere decir que, la tecnología y la organización tienen en común el hecho de convertir lo complejo en simple, lo distante en disponible y lo inusual en rutinario. Esta relación es lo que define la relevancia del uso de las TIC’s en la organización.
Esto significa que la empresa del siglo XXI debe adaptarse a la administración por intermedio del WEB, lo que implica entre otras tareas: establecer conexiones a través de una compleja red de relaciones externas - ecosistemas de proveedores, socios y contratistas- y el uso de la información como activo intangible de la organización. En resumen, se asume que las organizaciones de la llamada era de la información, no sólo se basarán en el conocimiento y la flexibilidad, sino también en la denominada cultura de la innovación, en el binomio tecnología-trabajo, transparencia y participación, rapidez, permeabilidad, espontaneidad, calidad y la presencia de nuevas estructuras organizacionales, en fin, crearán algo diferente o nuevo que transformará todos los valores y formas hasta ahora establecidas
Es bajo esta premisa, que nace la idea de concebir una organización sin barreras en todos sus aspectos, entendiéndola como un organismo vivo que es capaz de evolucionar, preconcebirse, moldearse, adaptarse o aniquilarse en cada uno de sus procesos y funciones para no responder a un único esquema, pero que de manera magistral se alimenta de las mejores técnicas gerenciales del pasado que resultaron exitosas para las empresas de otros tiempos. Por ello, puede decirse que ante la urgencia de los cambios, se reducen entonces los ciclos de vida de las rígidas estructuras del pasado y se adoptarán estructuras novedosas e incluso revolucionarias a las que hoy se conocen. Las organizaciones del siglo que comienza estarán conscientes que la satisfacción que brindan las estructuras no dependerá tanto de ellas per sé, sino del hecho mismo de haberlas diseñado en detalle y haber ejecutado plenamente los nuevos diseños y sus mecanismos complementarios; buscarán siempre que la estructura organizacional se dirija a obtener el mejor y más efectivo uso de sus empleados, en apoyo de sus capacidades y ventajas competitivas.
De esta forma, se dedicarán en primera instancia a definirla causa última de sus problemas de negocios desde la perspectiva de los procesos, para luego seleccionar la combinación apropiada de estructuras organizacionales disponibles a nivel estratégico, organizacional y táctico, sin buscar crear una estructura de talla única En fin, las empresas modernas cambiarán entonces de manera vertiginosa las estructuras jerárquicas por estructuras heterárquicas (la jerarquía existirá, pero de forma diferente), las estructuras funcionalistas por modelos basados en procesos, las organizaciones centradas en el producto por organizaciones centradas en el mercado. En efecto, se trata de hacer reflexionar sobre una corporación completamente flexible, sin ataduras, sin limitantes, sin barreras, pero esto no significa que sea una organización completamente anárquica o desestructurada. Al contrario, estas pautas son necesarias para separar algunos procesos, personas, producción, para dar forma a la organización, la cual sin ellas resultaría un total caos, pero ciertamente los rígidos esquemas serán reemplazados, pues la organización del futuro buscará la manera de volver permeables las duras fronteras del sistema organizacional.
Consideración Final
Las dos estructuras consideradas por el autor referidas a la organización en red son la administración de casos y la administración de procesos horizontales, surgida la primera en la industria de cuidados para la salud, y la segunda en las organizaciones basadas en servicios al cliente final, ambas estructura presentan interesantes ventajas en cuanto a flexibilidad, coordinación entre distintas funciones y orientación al cliente, pero exige altos niveles de dedicación y preparación del personal, existiendo un peligro subyacente de desperdicio e ineficiencia.
Se plantea una especie de metodología para implantar una estructura organizacional en red donde sea necesaria, empero hay que tener cuidado ya que la misma responde a experiencias empíricas en opinión de quien le escribe insuficientemente sustentada, sin embargo puede encontrarse utilidad como referencia para procesos de evolución o reingeniería en el entorno de la organización.
Como se observa del resumen, predomina desde nuestro punto de vista la visión del autor en el sentido del análisis de la situación actual, antes que su recomendación sobre el método, el cual ciertamente puede variar en cuanto al tipo de organización que se desea establecer, también varia en cuanto a como se puede lograr debido a factores no considerados de antemano, como son la cultura local en donde se encuentra enmarcada la organización ( sin desvalorizar los valores y retos de la globalización), el tipo de rentabilidad esperada por tipo de subindustria, las organizaciones que productos no monetizables tales como las empresas de alto valor agregado pero de carácter público o de orientación social.
El capitulo a analizar refiere a las consideraciones que se deben tomar en cuanto a la estructura de la organización, en el proceso de mejora continua y de eliminación de los costos de la no calidad.
Desde nuestro punto de vista resulta inutil hacer un resumen detallado del contenido del capitulo, el lector interesado puede y debe leerlo a los efectos de conocer lo que el autor expone en ese material, nos referimos en este trabajo especificamente a lo que devela el texto indicado y el punto mas trascendente del mismo.
Debemos considerar como referencia para analizar este capitulo, la obra previa de James Harrington, como punto de partida Debe tomarse su libreo “El coste de la mala calidad”, donde se presenta un amplio análisis de los costes de la no calidad.
Incluso la clasificación de los costes de la misma: y más importante, plantea una metodología para la implantación del sistema de calidad:
Metodología de Harrington:
• Establecer un equipo financiero y de garantía de calidad para implantarlo.
• Presentar el concepto del coste de la mala calidad a la alta dirección.
• Establecer un plan para su implantación y Seleccionar un área de prueba.
• Iniciar el programa en el área seleccionada.
• Identificar y clasificar los elementos del coste de la mala calidad para el área seleccionada.
• Determinar la organización para cada elemento de coste de la mala calidad.
• Establecer entradas del sistema de coste de la mala calidad.
• Establecer el formato necesario de salida
• Establecer el sistema de datos adicionales necesario para apoyar el sistema de coste de mala calidad.
• Revisar el estatus con el equipo de dirección de la planta.
• Iniciar el periodo de prueba
• Revisar el informe mensual del coste de mala calidad.
• Según los resultados, modificar el programa si hace falta.
• Ampliar el programa al resto de la planta y empresa.
Para aplicar esta metodología es necesario tener claro algunos puntos, como es conocer la estructura organizacional donde se actúa, quien decide, quien hace que, los procesos y los alcances del proyecto a seguir.
La Estructura en la Organización:
En el libro considerado, “Administración Total para el mejoramiento continuo”, el capitulo XIV contribución de Paul Kikta, refiere a la estructura organizacional, específicamente a la estructura de la organización en el inicio del siglo XXI, influidas estas por tres factores básicos: La globalización, el incremento del cambio tecnológico y los desplazamientos demográficos. Se comienza con un análisis histórico de la evolución de las estructuras organizativas, partiendo desde las verticales, hasta las interconectadas en red, pasando por las burocráticas y descentralizadas. Categorías estas que pueden aceptarse como de uso común en la ciencia administrativa.
El concepto de “estructura” en la organización surge desde el nacimiento mismo de la Economía como ciencia, en su obra “La riqueza de las naciones” de Adam Smith, comienza con un famoso pasaje sobre la división del trabajo, al describir el trabajo en una fábrica de alfileres, asentó: “Un hombre tira del alambre, otro lo endereza, un tercero le saca punta y otro lo aplasta en un extremo para ponerle la cabeza”. Ocho hombres trabajando de esta manera fabricaban 48.000 alfileres en un día. Sin embargo, como explica Smith, “si todos hubieran trabajado por separado, en forma independiente, cada uno habría producido, en el mejor de los casos 20 alfileres al día”.Como acota el padre de la Economía, la gran ventaja de la división del trabajo consiste en que al descomponer el trabajo total en operaciones pequeñas, simples y separadas, la productividad total se multiplica en forma geométrica. Es gracias a la división del trabajo, que se crean las tareas simplificadas que se podían aprender y realizar con relativa velocidad. Por consiguiente, fomenta la especialización, pues cada persona se convierte en experta en una tarea específica. Descompone el trabajo en múltiples tareas, cada una de las cuales es asignada a un trabajador.
Con la llamada división del trabajo, las actividades se dividían en pasos pequeños y discretos y cada trabajador era responsable de un paso. Se puede afirmar, sin lugar a dudas que el cúmulo de conocimientos sobre la teoría organizacional aceleró su desarrollo en la última parte del siglo XIX. En la práctica, el legado histórico de la Revolución Industrial y el surgimiento de las organizaciones en gran escala con obreros especializados realizando tareas, requirieron el desarrollo de nuevas formas de dirección de la empresa. De esta forma, la teoría clásica de la dirección sugirió una organización basada en sistemas racionales que actuaran tan eficientemente como fuera posible.
FrederickTaylor, Henri Fayol, Max Weber a principios del siglo XX fueron los principales contribuyentes del llamado enfoque clásico de la administración para diseñar organizaciones. En la visión mecanicista, las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica, en la cual los miembros de éstas eran guiados en sus acciones por un sentimiento de obligación y por una serie de reglas racionales internas a la corporación. Los antedichos autores tomaban como base de actuación las estructura vertical, burocrática y descentralizada respectivamente, pero todas enmarcadas en lo que se denomina estructura jerárquica.
Se considera a la estructura jerárquica como el modelo burocrático o estructura piramidal vertical, debido a que se caracteriza por una administración de arriba hacia abajo. Para nuestros efectos la jerarquía es el fundamento de transferencia de ordenes a los subordinados donde los miembros desempeñan tareas específicas, las cuales son monitoreadas y controladas
El autor considera varias ventajas y desventajas de estas estructuras burocráticas, en esencia, se encuentra en ellas mayor control revisemos las consideraciones del autor:
Ventajas Desventajas • Políticas y procedimientos claros Políticas y procedimientos generan inflexibilidad Potencial de tiempos prolongados de ciclo cuando el proceso atraviesa muchas áreas de responsabilidades • Sistemas y procesos estables de la organización - Inerte respuesta al cambio • Niveles consistentes de servicio y calidad No hay criterio individual ni empowerment • Expectativas claras de desempeño • Las expectativas de desempeño tienden a enfocarse internamente • Roles y responsabilidades claras • Es difícil la cooperación a través de áreas de roles y responsabilidades • Enfoque a lo largo y ancho de la empresa Enfoque interno • Despliegue efectivo de las estrategias Dificultad de cambiar las estrategias • Optimización a nivel micro Potencial de desempeño subóptimo a nivel de la empresa
Tecnologías de Información y Comunicación y las Organizaciones Interconectadas en Red.
Las TIC según Kikta, es uno de los posibilitadotes de la interconexión en red, porque rompe la dependencia de gerentes expertos, posibilita el trabajo en equipo y dan poder al personal para que participe y coordine el proceso de trabajo, En el siglo XXI, el éxito será sólo de aquellas organizaciones que se comprometan con un futuro nuevo. La corporación eficiente de la que se habla depende en gran medida para su organización del moderno interés de la tecnología, ya que este recurso funcionará de acuerdo a aspectos que son resultados de procesos de organización: inmediatez de uso, disponibilidad constante y reducción de esfuerzos. Esto quiere decir que, la tecnología y la organización tienen en común el hecho de convertir lo complejo en simple, lo distante en disponible y lo inusual en rutinario. Esta relación es lo que define la relevancia del uso de las TIC’s en la organización.
Esto significa que la empresa del siglo XXI debe adaptarse a la administración por intermedio del WEB, lo que implica entre otras tareas: establecer conexiones a través de una compleja red de relaciones externas - ecosistemas de proveedores, socios y contratistas- y el uso de la información como activo intangible de la organización. En resumen, se asume que las organizaciones de la llamada era de la información, no sólo se basarán en el conocimiento y la flexibilidad, sino también en la denominada cultura de la innovación, en el binomio tecnología-trabajo, transparencia y participación, rapidez, permeabilidad, espontaneidad, calidad y la presencia de nuevas estructuras organizacionales, en fin, crearán algo diferente o nuevo que transformará todos los valores y formas hasta ahora establecidas
Es bajo esta premisa, que nace la idea de concebir una organización sin barreras en todos sus aspectos, entendiéndola como un organismo vivo que es capaz de evolucionar, preconcebirse, moldearse, adaptarse o aniquilarse en cada uno de sus procesos y funciones para no responder a un único esquema, pero que de manera magistral se alimenta de las mejores técnicas gerenciales del pasado que resultaron exitosas para las empresas de otros tiempos. Por ello, puede decirse que ante la urgencia de los cambios, se reducen entonces los ciclos de vida de las rígidas estructuras del pasado y se adoptarán estructuras novedosas e incluso revolucionarias a las que hoy se conocen. Las organizaciones del siglo que comienza estarán conscientes que la satisfacción que brindan las estructuras no dependerá tanto de ellas per sé, sino del hecho mismo de haberlas diseñado en detalle y haber ejecutado plenamente los nuevos diseños y sus mecanismos complementarios; buscarán siempre que la estructura organizacional se dirija a obtener el mejor y más efectivo uso de sus empleados, en apoyo de sus capacidades y ventajas competitivas.
De esta forma, se dedicarán en primera instancia a definirla causa última de sus problemas de negocios desde la perspectiva de los procesos, para luego seleccionar la combinación apropiada de estructuras organizacionales disponibles a nivel estratégico, organizacional y táctico, sin buscar crear una estructura de talla única En fin, las empresas modernas cambiarán entonces de manera vertiginosa las estructuras jerárquicas por estructuras heterárquicas (la jerarquía existirá, pero de forma diferente), las estructuras funcionalistas por modelos basados en procesos, las organizaciones centradas en el producto por organizaciones centradas en el mercado. En efecto, se trata de hacer reflexionar sobre una corporación completamente flexible, sin ataduras, sin limitantes, sin barreras, pero esto no significa que sea una organización completamente anárquica o desestructurada. Al contrario, estas pautas son necesarias para separar algunos procesos, personas, producción, para dar forma a la organización, la cual sin ellas resultaría un total caos, pero ciertamente los rígidos esquemas serán reemplazados, pues la organización del futuro buscará la manera de volver permeables las duras fronteras del sistema organizacional.
Consideración Final
Las dos estructuras consideradas por el autor referidas a la organización en red son la administración de casos y la administración de procesos horizontales, surgida la primera en la industria de cuidados para la salud, y la segunda en las organizaciones basadas en servicios al cliente final, ambas estructura presentan interesantes ventajas en cuanto a flexibilidad, coordinación entre distintas funciones y orientación al cliente, pero exige altos niveles de dedicación y preparación del personal, existiendo un peligro subyacente de desperdicio e ineficiencia.
Se plantea una especie de metodología para implantar una estructura organizacional en red donde sea necesaria, empero hay que tener cuidado ya que la misma responde a experiencias empíricas en opinión de quien le escribe insuficientemente sustentada, sin embargo puede encontrarse utilidad como referencia para procesos de evolución o reingeniería en el entorno de la organización.
Como se observa del resumen, predomina desde nuestro punto de vista la visión del autor en el sentido del análisis de la situación actual, antes que su recomendación sobre el método, el cual ciertamente puede variar en cuanto al tipo de organización que se desea establecer, también varia en cuanto a como se puede lograr debido a factores no considerados de antemano, como son la cultura local en donde se encuentra enmarcada la organización ( sin desvalorizar los valores y retos de la globalización), el tipo de rentabilidad esperada por tipo de subindustria, las organizaciones que productos no monetizables tales como las empresas de alto valor agregado pero de carácter público o de orientación social.
viernes, 27 de junio de 2008
Resumen de ponencia del Dr. Ernesto Blanco
“The Fallacy Planning. The cognitive process”
Resumen de presentación del Dr. Ernesto Blanco:
EL tema y su explicación:
En primera instancia, se intentará explicar brevemente el tema que se cubrió en la presentación, que aborda el paper del Dr. Blanco, desafortunadamente nuestra intención no es hacer una revisión exhaustiva del tema, sino un aproximación al mismo.
La falacia de la planeación es la tendencia a subestimar tareas objetivas desde el punto de vista del tiempo previsto para su terminacións. Hay muchos ejemplos cotidianos en las políticas públicas, entre ellas se menciona la construcción de la Sydney Opera House y el Big Dig, que corrió muchos años su calendario previsto. En su paper “The Planning Fallacy: The Cognitive Process:” el Dr. Blanco analiza y luego contrasta diversos trabajos, desde Buehler hasta Kahneman(de acuerdo la relación histórica de sus aportes). A Continuación un injusto, por lo breve, resumen del trabajo del Dr. Blanco:
En un estudio, 37 estudiantes se les pidió que la estimación de tiempos para completar su tesis de alto nivel. La estimación media fue 33,9 días. Sólo alrededor del 30% de los estudiantes fueron capaces de completar su tesis en la cantidad de tiempo que predijo, y el promedio real fue de terminación 55,5 días. (Kahneman and Tversky, 1979), afirmaron que la gente, que subestima la cantidad de tiempo que será necesaria para completar una tarea, son los que se basan principalmente en los cálculos de tareas singulares y no dan suficiente peso a información distribucional, en el proceso de planificación
De allí se origina la noción, de la planeación como falacia y su explicación, otros Han tratado de explicar la falacia de planificación en términos de la teoría de gestión de empresarial, se focalizan en los descuentos de tiempo y los riesgos que se obvian en la consideración del entorno en los proyecto. Las personas formulan sus planes y eliminan los factores que perciben son ajenos a las características específicas del proyecto. Además, pueden descartar elementos de alto impacto, ante lo improbable que el hecho suceda.
Más prosaica, la explicación que los planificadores tienden a centrarse en el proyecto y subestimar el tiempo de enfermedad, vacaciones, reuniones y otras tareas de "gasto general".
Lovallo y Kahneman (2003) han ampliado la definición original de la falacia de la planificación y la definen como la tendencia a subestimar la terminación de tareas, y la tendencia a subestimar el tiempo, los costos y los riesgos de futuras medidas y, al mismo tiempo, sobrestimar los beneficios de las mismas acciones. Según esta definición, el resultado de “planificación falaz”, es no sólo su desviación en la duración, sino también los excesos de costes y déficit.
Basado en los estudios de Kahneman, el Dr. Blanco, orientó su investigación a corroborar en el campo, la validez de la misma, para ello plantea que: Teniendo en cuenta que la gente tiende a focalizarse en la tarea que los ocupa(proceso de planeación),y perciben como único ese problema. Los planificadores le darán más importancia a factores internos del proceso, que a los factores externos. En virtud de lo anterior, propone la siguiente hipótesis: Hipótesis 1: Al evaluar primero la importancia de contar con un conjunto preliminar de tareas relacionadas con los factores del problema, los planificadores asignar una mayor importancia a los factores internos que a factores externos.
Se plantean, otras hipótesis, se explica el método, y los resultados. Que por razones de espacio no podemos discutir en este momento, el trabajo concluye :
El estudio da algún apoyo empírico para el proceso cognitivo subyacente de Kahneman y Tversky's (1979) la interpretación de la falacia de planificación, es decir, que las personas se basan principalmente en singular de información (ver dentro de una tarea) y la insuficiencia de dar peso a la información distribucional.
El resultado de las cuatro fases experimentales soportan los planteamientos, teóricos que se establecieron, sin embargo, los resultados también sugieren que la estimación del tiempo y la elección de información podrían no estar totalmente relacionados, dejando abierta una posibilidad de que además de la focalización en un subconjunto de información, puede haber otros factores que producen la subestimación de las tareas, que la tendencia de los planificadores a sobreestimar los factores internos sobre los externos.
La importancia de la presentación para los Doctorandos:
El tema de la disertación aunque muy interesante, por razones de tiempo y de preparación previa de los participantes, no tenía por objeto discutir los detalles técnicos del estudio. Sin embargo, en virtud de la generosa exposición del autor, pudimos comprender el proceso de creación del conocimiento que llevó al planteamiento y posterior realización del estudio y su próxima publicación.
En primera instancia revisamos el papel de la selección del tema, para ello el Dr. Blanco, compartió su experiencia, y nos resulta de utilidad su sugerencia, de “explorar” el entorno profesional inmediato del investigador. En esencia es mas sencillo investigar sobre áreas donde tenemos pericia académica y o profesional. Esta reflexión aunque obvia se pasa por alto en muchas ocasiones.
La correcta revisión de las referencias y de los estudios anteriores, es vital, a mayores referencias y estudios, debemos familiarizarnos con mayor cantidad de información. Útiles las referencias a diversos índices y páginas web, que seguramente nos servirán en nuestras investigaciones.
Muy importante es la referencia al correcto y necesario uso de las matemáticas y estadísticas, (necesarias en toda investigación), no hay que olvidar que todo lo que se afirma debe probarse o contrastarse.
Y por último una buena recomendación es medir bien los alcances y las afirmaciones que se hacen en los resultados de la investigación.
Referencia:
Buehler, R., Griffin, D., & Ross, M. (1994). Exploring the "planning fallacy": Why people underestimate their task completion times. Journal of Personality and Social Psychology
Buehler, R., & Griffin, D. 2003. Planning, personality, and prediction: The role of future focus in optimistic time predictions. Organizational Behavior and Human Decision Processes,.
Lovallo, Dan and Daniel Kahneman (2003). "Delusions of Success: How Optimism Undermines Executives' Decisions," Harvard Business Review, July Issue
Resumen de presentación del Dr. Ernesto Blanco:
EL tema y su explicación:
En primera instancia, se intentará explicar brevemente el tema que se cubrió en la presentación, que aborda el paper del Dr. Blanco, desafortunadamente nuestra intención no es hacer una revisión exhaustiva del tema, sino un aproximación al mismo.
La falacia de la planeación es la tendencia a subestimar tareas objetivas desde el punto de vista del tiempo previsto para su terminacións. Hay muchos ejemplos cotidianos en las políticas públicas, entre ellas se menciona la construcción de la Sydney Opera House y el Big Dig, que corrió muchos años su calendario previsto. En su paper “The Planning Fallacy: The Cognitive Process:” el Dr. Blanco analiza y luego contrasta diversos trabajos, desde Buehler hasta Kahneman(de acuerdo la relación histórica de sus aportes). A Continuación un injusto, por lo breve, resumen del trabajo del Dr. Blanco:
En un estudio, 37 estudiantes se les pidió que la estimación de tiempos para completar su tesis de alto nivel. La estimación media fue 33,9 días. Sólo alrededor del 30% de los estudiantes fueron capaces de completar su tesis en la cantidad de tiempo que predijo, y el promedio real fue de terminación 55,5 días. (Kahneman and Tversky, 1979), afirmaron que la gente, que subestima la cantidad de tiempo que será necesaria para completar una tarea, son los que se basan principalmente en los cálculos de tareas singulares y no dan suficiente peso a información distribucional, en el proceso de planificación
De allí se origina la noción, de la planeación como falacia y su explicación, otros Han tratado de explicar la falacia de planificación en términos de la teoría de gestión de empresarial, se focalizan en los descuentos de tiempo y los riesgos que se obvian en la consideración del entorno en los proyecto. Las personas formulan sus planes y eliminan los factores que perciben son ajenos a las características específicas del proyecto. Además, pueden descartar elementos de alto impacto, ante lo improbable que el hecho suceda.
Más prosaica, la explicación que los planificadores tienden a centrarse en el proyecto y subestimar el tiempo de enfermedad, vacaciones, reuniones y otras tareas de "gasto general".
Lovallo y Kahneman (2003) han ampliado la definición original de la falacia de la planificación y la definen como la tendencia a subestimar la terminación de tareas, y la tendencia a subestimar el tiempo, los costos y los riesgos de futuras medidas y, al mismo tiempo, sobrestimar los beneficios de las mismas acciones. Según esta definición, el resultado de “planificación falaz”, es no sólo su desviación en la duración, sino también los excesos de costes y déficit.
Basado en los estudios de Kahneman, el Dr. Blanco, orientó su investigación a corroborar en el campo, la validez de la misma, para ello plantea que: Teniendo en cuenta que la gente tiende a focalizarse en la tarea que los ocupa(proceso de planeación),y perciben como único ese problema. Los planificadores le darán más importancia a factores internos del proceso, que a los factores externos. En virtud de lo anterior, propone la siguiente hipótesis: Hipótesis 1: Al evaluar primero la importancia de contar con un conjunto preliminar de tareas relacionadas con los factores del problema, los planificadores asignar una mayor importancia a los factores internos que a factores externos.
Se plantean, otras hipótesis, se explica el método, y los resultados. Que por razones de espacio no podemos discutir en este momento, el trabajo concluye :
El estudio da algún apoyo empírico para el proceso cognitivo subyacente de Kahneman y Tversky's (1979) la interpretación de la falacia de planificación, es decir, que las personas se basan principalmente en singular de información (ver dentro de una tarea) y la insuficiencia de dar peso a la información distribucional.
El resultado de las cuatro fases experimentales soportan los planteamientos, teóricos que se establecieron, sin embargo, los resultados también sugieren que la estimación del tiempo y la elección de información podrían no estar totalmente relacionados, dejando abierta una posibilidad de que además de la focalización en un subconjunto de información, puede haber otros factores que producen la subestimación de las tareas, que la tendencia de los planificadores a sobreestimar los factores internos sobre los externos.
La importancia de la presentación para los Doctorandos:
El tema de la disertación aunque muy interesante, por razones de tiempo y de preparación previa de los participantes, no tenía por objeto discutir los detalles técnicos del estudio. Sin embargo, en virtud de la generosa exposición del autor, pudimos comprender el proceso de creación del conocimiento que llevó al planteamiento y posterior realización del estudio y su próxima publicación.
En primera instancia revisamos el papel de la selección del tema, para ello el Dr. Blanco, compartió su experiencia, y nos resulta de utilidad su sugerencia, de “explorar” el entorno profesional inmediato del investigador. En esencia es mas sencillo investigar sobre áreas donde tenemos pericia académica y o profesional. Esta reflexión aunque obvia se pasa por alto en muchas ocasiones.
La correcta revisión de las referencias y de los estudios anteriores, es vital, a mayores referencias y estudios, debemos familiarizarnos con mayor cantidad de información. Útiles las referencias a diversos índices y páginas web, que seguramente nos servirán en nuestras investigaciones.
Muy importante es la referencia al correcto y necesario uso de las matemáticas y estadísticas, (necesarias en toda investigación), no hay que olvidar que todo lo que se afirma debe probarse o contrastarse.
Y por último una buena recomendación es medir bien los alcances y las afirmaciones que se hacen en los resultados de la investigación.
Referencia:
Buehler, R., Griffin, D., & Ross, M. (1994). Exploring the "planning fallacy": Why people underestimate their task completion times. Journal of Personality and Social Psychology
Buehler, R., & Griffin, D. 2003. Planning, personality, and prediction: The role of future focus in optimistic time predictions. Organizational Behavior and Human Decision Processes,.
Lovallo, Dan and Daniel Kahneman (2003). "Delusions of Success: How Optimism Undermines Executives' Decisions," Harvard Business Review, July Issue
viernes, 13 de junio de 2008
RESUMEN ANALITICO PONENCIA C. CEGARRA Y R. FIQUEROA
RESUMEN DE LA PONENCIA CARLOS CEGARRA Y RODMAN FIGUEROA.
SISTEMAS DE GESION DE LA CALIDAD
La ponencia comienza con lo básico esto es: Que se entiende por calidad, que es un Sistema de Calidad y como se Gestiona:
Que es Calidad
En primera instancia se revisó el concepto de calidad, refiriéndonos a dos dimensiones diferentes, en primer lugar es cumplir requisitos específicos, ya en el ámbito de la empresa seria asegurar el cumplimiento de características físicas atribuibles al producto. La otra dimensión refiere a la satisfacción de necesidades específicas.
Aunque pareciera confundirse el cumplimiento de requerimientos con la satisfacción de necesidades, debe acotarse que se devela una clara diferencia, los requerimientos siempre se basan en reglas o requisitos preestablecidos tanto de productos o servicios, la satisfacción de las necesidades refiere al cumplimiento de expectativas siempre cambiantes de nuestro entorno o clientes (tanto internos como externos).
Sistema de Calidad:
Desde el punto de vista teórico un sistema de calidad es un conjunto de elementos interrelacionados que permiten asegurar a los clientes la calidad de los bienes y/o servicios ofrecidos. Este sistema es evidentemente un Abierto ya que intercambian con su entorno flujos de información y estos flujos marcan diferencias esenciales con los sistemas cerrados.
Como se expresa este flujo de información? En los resultados, si estos son una interpretación de la Norma desde la realidad interna y externa de la organización, se podría hablar de un sistema abierto, sin embargo si el resultado es la simple comparación con un resultado esperado predefinido, hablamos de entropía, donde el sistema avanza hasta alcanzar el equilibrio que este caso estaría representada por parámetros de calidad esperados.
En virtud de lo anterior puede afirmarse que de acuerdo a la forma como se orienta o implementa un sistema de calidad este puede caracterizarse como un sistema abierto, cerrado o de otro tipo, de acuerdo a la forma y el sentido estratégico que tiene la implementación, lo cual en sentido práctico provee un indicio de lo impreciso que resulta generalizar a partir de casos específicos.
El fin primordial de un sistema de calidad es asegurar que los procesos dentro de la organización se realizan bajo ciertos estándares predefinidos, en el caso de Sistemas de gestión de la calidad bajo las normas ISO, se trata que se cumplan los estándares de dicha organización para el tipo de actividad relacionada.
La calidad se gestiona como un sistema integral, donde todas las áreas de la organización trabajan de forma armónica en torno a las expectativas del cliente dando su valor agregado
Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad, habitualmente incluye la política de la calidad y los objetivos de la calidad, la planificación de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y la mejora continua de la calidad.
Prerrequisito para la implantación de un sistema de gestión de la calidad: basado en Normas ISO:
Organización orientada al Cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los mismos, satisfacer sus requisitos y esforzarse en sobrepasar sus expectativas.
Liderazgo: Los líderes unifican la finalidad y la dirección de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en la consecución de los objetivos de la organización.
Participación del Personal: El personal, con independencia del nivel de la organización en el que se encuentre, es la esencia de una organización y su total implicación posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la organización.
Enfoque a Procesos: Los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso
Enfoque del Sistema hacia la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia de una organización a la hora de alcanzar sus objetivos.
Enfoque Objetivo hacia la toma de decisiones: Las decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y en la información.
Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor: Una organización y sus suministradores son interdependientes, y unas relaciones mutuamente beneficiosas aumentan la capacidad de ambos para crear valor.
Mejora Continua: La mejora continua en el desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de la organización.
Costos de la No calidad Costos de la No calidad
: El costo de la calidad no es exclusivamente una medida absoluta del desempeño, su importancia estriba en que indica donde será más redituable una acción correctiva para una empresa. En este sentido, los costos de calidad representan porcentajes variables % sobre las ventas anuales según el tipo de industria, las circunstancias en que se encuentre el negocio, la visión que tenga la organización acerca de los costos relativos a la calidad, su grado de avance en calidad total, así como las experiencias en mejoramiento de procesos.
El fin último del enfoque de procesos y de los sistemas de gestión de calidad se refieren a la disminución progresiva hasta llegar a un mínimo manejable de los costos de la no calidad , hasta alcanzar un punto de equilibrio con los costos derivados del funcionamiento del sistema de gestión de la calidad.
Las limitaciones del enfoque de procesos:
Existe un fenómeno peligroso y no suficientemente discutido ni estudiado, colocar una lupa sobre los procesos y la perfección de su funcionamiento origina eventualmente miopía en la gerencia para guiar la empresa. El centrarse en hacer cosas bien, muchas veces difiere preguntas importantes: Estoy haciendo lo correcto? Vamos por buen camino? Para que hacemos esto? No es extraño que empresas y organizaciones que sehan convertido en organismos centrados en procesos, pierden frecuentemente el sentido del entorno y se convierten en empresas menos competentes por no decir competitivas.
Desde el punto de vista esta ponencia enriquece mi proyecto de investigación ya que me lleva a la pregunta : Como afecta el enfoque de procesos la creación de valor de la organización., respuesta que será muy interesante tratar de responder.
SISTEMAS DE GESION DE LA CALIDAD
La ponencia comienza con lo básico esto es: Que se entiende por calidad, que es un Sistema de Calidad y como se Gestiona:
Que es Calidad
En primera instancia se revisó el concepto de calidad, refiriéndonos a dos dimensiones diferentes, en primer lugar es cumplir requisitos específicos, ya en el ámbito de la empresa seria asegurar el cumplimiento de características físicas atribuibles al producto. La otra dimensión refiere a la satisfacción de necesidades específicas.
Aunque pareciera confundirse el cumplimiento de requerimientos con la satisfacción de necesidades, debe acotarse que se devela una clara diferencia, los requerimientos siempre se basan en reglas o requisitos preestablecidos tanto de productos o servicios, la satisfacción de las necesidades refiere al cumplimiento de expectativas siempre cambiantes de nuestro entorno o clientes (tanto internos como externos).
Sistema de Calidad:
Desde el punto de vista teórico un sistema de calidad es un conjunto de elementos interrelacionados que permiten asegurar a los clientes la calidad de los bienes y/o servicios ofrecidos. Este sistema es evidentemente un Abierto ya que intercambian con su entorno flujos de información y estos flujos marcan diferencias esenciales con los sistemas cerrados.
Como se expresa este flujo de información? En los resultados, si estos son una interpretación de la Norma desde la realidad interna y externa de la organización, se podría hablar de un sistema abierto, sin embargo si el resultado es la simple comparación con un resultado esperado predefinido, hablamos de entropía, donde el sistema avanza hasta alcanzar el equilibrio que este caso estaría representada por parámetros de calidad esperados.
En virtud de lo anterior puede afirmarse que de acuerdo a la forma como se orienta o implementa un sistema de calidad este puede caracterizarse como un sistema abierto, cerrado o de otro tipo, de acuerdo a la forma y el sentido estratégico que tiene la implementación, lo cual en sentido práctico provee un indicio de lo impreciso que resulta generalizar a partir de casos específicos.
El fin primordial de un sistema de calidad es asegurar que los procesos dentro de la organización se realizan bajo ciertos estándares predefinidos, en el caso de Sistemas de gestión de la calidad bajo las normas ISO, se trata que se cumplan los estándares de dicha organización para el tipo de actividad relacionada.
La calidad se gestiona como un sistema integral, donde todas las áreas de la organización trabajan de forma armónica en torno a las expectativas del cliente dando su valor agregado
Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad, habitualmente incluye la política de la calidad y los objetivos de la calidad, la planificación de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y la mejora continua de la calidad.
Prerrequisito para la implantación de un sistema de gestión de la calidad: basado en Normas ISO:
Organización orientada al Cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los mismos, satisfacer sus requisitos y esforzarse en sobrepasar sus expectativas.
Liderazgo: Los líderes unifican la finalidad y la dirección de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en la consecución de los objetivos de la organización.
Participación del Personal: El personal, con independencia del nivel de la organización en el que se encuentre, es la esencia de una organización y su total implicación posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la organización.
Enfoque a Procesos: Los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso
Enfoque del Sistema hacia la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia de una organización a la hora de alcanzar sus objetivos.
Enfoque Objetivo hacia la toma de decisiones: Las decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y en la información.
Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor: Una organización y sus suministradores son interdependientes, y unas relaciones mutuamente beneficiosas aumentan la capacidad de ambos para crear valor.
Mejora Continua: La mejora continua en el desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de la organización.
Costos de la No calidad Costos de la No calidad
: El costo de la calidad no es exclusivamente una medida absoluta del desempeño, su importancia estriba en que indica donde será más redituable una acción correctiva para una empresa. En este sentido, los costos de calidad representan porcentajes variables % sobre las ventas anuales según el tipo de industria, las circunstancias en que se encuentre el negocio, la visión que tenga la organización acerca de los costos relativos a la calidad, su grado de avance en calidad total, así como las experiencias en mejoramiento de procesos.
El fin último del enfoque de procesos y de los sistemas de gestión de calidad se refieren a la disminución progresiva hasta llegar a un mínimo manejable de los costos de la no calidad , hasta alcanzar un punto de equilibrio con los costos derivados del funcionamiento del sistema de gestión de la calidad.
Las limitaciones del enfoque de procesos:
Existe un fenómeno peligroso y no suficientemente discutido ni estudiado, colocar una lupa sobre los procesos y la perfección de su funcionamiento origina eventualmente miopía en la gerencia para guiar la empresa. El centrarse en hacer cosas bien, muchas veces difiere preguntas importantes: Estoy haciendo lo correcto? Vamos por buen camino? Para que hacemos esto? No es extraño que empresas y organizaciones que sehan convertido en organismos centrados en procesos, pierden frecuentemente el sentido del entorno y se convierten en empresas menos competentes por no decir competitivas.
Desde el punto de vista esta ponencia enriquece mi proyecto de investigación ya que me lleva a la pregunta : Como afecta el enfoque de procesos la creación de valor de la organización., respuesta que será muy interesante tratar de responder.
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