Cuadro conceptual de la creación de valor en una empresa de ventas al detal
miércoles, 30 de julio de 2008
domingo, 27 de julio de 2008
Lectura critica del Capitulo XIV del Libro de James Harrington "Administración Total del Mejoramiento Continuo"
Introducción
El capitulo a analizar refiere a las consideraciones que se deben tomar en cuanto a la estructura de la organización, en el proceso de mejora continua y de eliminación de los costos de la no calidad.
Desde nuestro punto de vista resulta inutil hacer un resumen detallado del contenido del capitulo, el lector interesado puede y debe leerlo a los efectos de conocer lo que el autor expone en ese material, nos referimos en este trabajo especificamente a lo que devela el texto indicado y el punto mas trascendente del mismo.
Debemos considerar como referencia para analizar este capitulo, la obra previa de James Harrington, como punto de partida Debe tomarse su libreo “El coste de la mala calidad”, donde se presenta un amplio análisis de los costes de la no calidad.
Incluso la clasificación de los costes de la misma: y más importante, plantea una metodología para la implantación del sistema de calidad:
Metodología de Harrington:
• Establecer un equipo financiero y de garantía de calidad para implantarlo.
• Presentar el concepto del coste de la mala calidad a la alta dirección.
• Establecer un plan para su implantación y Seleccionar un área de prueba.
• Iniciar el programa en el área seleccionada.
• Identificar y clasificar los elementos del coste de la mala calidad para el área seleccionada.
• Determinar la organización para cada elemento de coste de la mala calidad.
• Establecer entradas del sistema de coste de la mala calidad.
• Establecer el formato necesario de salida
• Establecer el sistema de datos adicionales necesario para apoyar el sistema de coste de mala calidad.
• Revisar el estatus con el equipo de dirección de la planta.
• Iniciar el periodo de prueba
• Revisar el informe mensual del coste de mala calidad.
• Según los resultados, modificar el programa si hace falta.
• Ampliar el programa al resto de la planta y empresa.
Para aplicar esta metodología es necesario tener claro algunos puntos, como es conocer la estructura organizacional donde se actúa, quien decide, quien hace que, los procesos y los alcances del proyecto a seguir.
La Estructura en la Organización:
En el libro considerado, “Administración Total para el mejoramiento continuo”, el capitulo XIV contribución de Paul Kikta, refiere a la estructura organizacional, específicamente a la estructura de la organización en el inicio del siglo XXI, influidas estas por tres factores básicos: La globalización, el incremento del cambio tecnológico y los desplazamientos demográficos. Se comienza con un análisis histórico de la evolución de las estructuras organizativas, partiendo desde las verticales, hasta las interconectadas en red, pasando por las burocráticas y descentralizadas. Categorías estas que pueden aceptarse como de uso común en la ciencia administrativa.
El concepto de “estructura” en la organización surge desde el nacimiento mismo de la Economía como ciencia, en su obra “La riqueza de las naciones” de Adam Smith, comienza con un famoso pasaje sobre la división del trabajo, al describir el trabajo en una fábrica de alfileres, asentó: “Un hombre tira del alambre, otro lo endereza, un tercero le saca punta y otro lo aplasta en un extremo para ponerle la cabeza”. Ocho hombres trabajando de esta manera fabricaban 48.000 alfileres en un día. Sin embargo, como explica Smith, “si todos hubieran trabajado por separado, en forma independiente, cada uno habría producido, en el mejor de los casos 20 alfileres al día”.Como acota el padre de la Economía, la gran ventaja de la división del trabajo consiste en que al descomponer el trabajo total en operaciones pequeñas, simples y separadas, la productividad total se multiplica en forma geométrica. Es gracias a la división del trabajo, que se crean las tareas simplificadas que se podían aprender y realizar con relativa velocidad. Por consiguiente, fomenta la especialización, pues cada persona se convierte en experta en una tarea específica. Descompone el trabajo en múltiples tareas, cada una de las cuales es asignada a un trabajador.
Con la llamada división del trabajo, las actividades se dividían en pasos pequeños y discretos y cada trabajador era responsable de un paso. Se puede afirmar, sin lugar a dudas que el cúmulo de conocimientos sobre la teoría organizacional aceleró su desarrollo en la última parte del siglo XIX. En la práctica, el legado histórico de la Revolución Industrial y el surgimiento de las organizaciones en gran escala con obreros especializados realizando tareas, requirieron el desarrollo de nuevas formas de dirección de la empresa. De esta forma, la teoría clásica de la dirección sugirió una organización basada en sistemas racionales que actuaran tan eficientemente como fuera posible.
FrederickTaylor, Henri Fayol, Max Weber a principios del siglo XX fueron los principales contribuyentes del llamado enfoque clásico de la administración para diseñar organizaciones. En la visión mecanicista, las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica, en la cual los miembros de éstas eran guiados en sus acciones por un sentimiento de obligación y por una serie de reglas racionales internas a la corporación. Los antedichos autores tomaban como base de actuación las estructura vertical, burocrática y descentralizada respectivamente, pero todas enmarcadas en lo que se denomina estructura jerárquica.
Se considera a la estructura jerárquica como el modelo burocrático o estructura piramidal vertical, debido a que se caracteriza por una administración de arriba hacia abajo. Para nuestros efectos la jerarquía es el fundamento de transferencia de ordenes a los subordinados donde los miembros desempeñan tareas específicas, las cuales son monitoreadas y controladas
El autor considera varias ventajas y desventajas de estas estructuras burocráticas, en esencia, se encuentra en ellas mayor control revisemos las consideraciones del autor:
Ventajas Desventajas • Políticas y procedimientos claros Políticas y procedimientos generan inflexibilidad Potencial de tiempos prolongados de ciclo cuando el proceso atraviesa muchas áreas de responsabilidades • Sistemas y procesos estables de la organización - Inerte respuesta al cambio • Niveles consistentes de servicio y calidad No hay criterio individual ni empowerment • Expectativas claras de desempeño • Las expectativas de desempeño tienden a enfocarse internamente • Roles y responsabilidades claras • Es difícil la cooperación a través de áreas de roles y responsabilidades • Enfoque a lo largo y ancho de la empresa Enfoque interno • Despliegue efectivo de las estrategias Dificultad de cambiar las estrategias • Optimización a nivel micro Potencial de desempeño subóptimo a nivel de la empresa
Tecnologías de Información y Comunicación y las Organizaciones Interconectadas en Red.
Las TIC según Kikta, es uno de los posibilitadotes de la interconexión en red, porque rompe la dependencia de gerentes expertos, posibilita el trabajo en equipo y dan poder al personal para que participe y coordine el proceso de trabajo, En el siglo XXI, el éxito será sólo de aquellas organizaciones que se comprometan con un futuro nuevo. La corporación eficiente de la que se habla depende en gran medida para su organización del moderno interés de la tecnología, ya que este recurso funcionará de acuerdo a aspectos que son resultados de procesos de organización: inmediatez de uso, disponibilidad constante y reducción de esfuerzos. Esto quiere decir que, la tecnología y la organización tienen en común el hecho de convertir lo complejo en simple, lo distante en disponible y lo inusual en rutinario. Esta relación es lo que define la relevancia del uso de las TIC’s en la organización.
Esto significa que la empresa del siglo XXI debe adaptarse a la administración por intermedio del WEB, lo que implica entre otras tareas: establecer conexiones a través de una compleja red de relaciones externas - ecosistemas de proveedores, socios y contratistas- y el uso de la información como activo intangible de la organización. En resumen, se asume que las organizaciones de la llamada era de la información, no sólo se basarán en el conocimiento y la flexibilidad, sino también en la denominada cultura de la innovación, en el binomio tecnología-trabajo, transparencia y participación, rapidez, permeabilidad, espontaneidad, calidad y la presencia de nuevas estructuras organizacionales, en fin, crearán algo diferente o nuevo que transformará todos los valores y formas hasta ahora establecidas
Es bajo esta premisa, que nace la idea de concebir una organización sin barreras en todos sus aspectos, entendiéndola como un organismo vivo que es capaz de evolucionar, preconcebirse, moldearse, adaptarse o aniquilarse en cada uno de sus procesos y funciones para no responder a un único esquema, pero que de manera magistral se alimenta de las mejores técnicas gerenciales del pasado que resultaron exitosas para las empresas de otros tiempos. Por ello, puede decirse que ante la urgencia de los cambios, se reducen entonces los ciclos de vida de las rígidas estructuras del pasado y se adoptarán estructuras novedosas e incluso revolucionarias a las que hoy se conocen. Las organizaciones del siglo que comienza estarán conscientes que la satisfacción que brindan las estructuras no dependerá tanto de ellas per sé, sino del hecho mismo de haberlas diseñado en detalle y haber ejecutado plenamente los nuevos diseños y sus mecanismos complementarios; buscarán siempre que la estructura organizacional se dirija a obtener el mejor y más efectivo uso de sus empleados, en apoyo de sus capacidades y ventajas competitivas.
De esta forma, se dedicarán en primera instancia a definirla causa última de sus problemas de negocios desde la perspectiva de los procesos, para luego seleccionar la combinación apropiada de estructuras organizacionales disponibles a nivel estratégico, organizacional y táctico, sin buscar crear una estructura de talla única En fin, las empresas modernas cambiarán entonces de manera vertiginosa las estructuras jerárquicas por estructuras heterárquicas (la jerarquía existirá, pero de forma diferente), las estructuras funcionalistas por modelos basados en procesos, las organizaciones centradas en el producto por organizaciones centradas en el mercado. En efecto, se trata de hacer reflexionar sobre una corporación completamente flexible, sin ataduras, sin limitantes, sin barreras, pero esto no significa que sea una organización completamente anárquica o desestructurada. Al contrario, estas pautas son necesarias para separar algunos procesos, personas, producción, para dar forma a la organización, la cual sin ellas resultaría un total caos, pero ciertamente los rígidos esquemas serán reemplazados, pues la organización del futuro buscará la manera de volver permeables las duras fronteras del sistema organizacional.
Consideración Final
Las dos estructuras consideradas por el autor referidas a la organización en red son la administración de casos y la administración de procesos horizontales, surgida la primera en la industria de cuidados para la salud, y la segunda en las organizaciones basadas en servicios al cliente final, ambas estructura presentan interesantes ventajas en cuanto a flexibilidad, coordinación entre distintas funciones y orientación al cliente, pero exige altos niveles de dedicación y preparación del personal, existiendo un peligro subyacente de desperdicio e ineficiencia.
Se plantea una especie de metodología para implantar una estructura organizacional en red donde sea necesaria, empero hay que tener cuidado ya que la misma responde a experiencias empíricas en opinión de quien le escribe insuficientemente sustentada, sin embargo puede encontrarse utilidad como referencia para procesos de evolución o reingeniería en el entorno de la organización.
Como se observa del resumen, predomina desde nuestro punto de vista la visión del autor en el sentido del análisis de la situación actual, antes que su recomendación sobre el método, el cual ciertamente puede variar en cuanto al tipo de organización que se desea establecer, también varia en cuanto a como se puede lograr debido a factores no considerados de antemano, como son la cultura local en donde se encuentra enmarcada la organización ( sin desvalorizar los valores y retos de la globalización), el tipo de rentabilidad esperada por tipo de subindustria, las organizaciones que productos no monetizables tales como las empresas de alto valor agregado pero de carácter público o de orientación social.
El capitulo a analizar refiere a las consideraciones que se deben tomar en cuanto a la estructura de la organización, en el proceso de mejora continua y de eliminación de los costos de la no calidad.
Desde nuestro punto de vista resulta inutil hacer un resumen detallado del contenido del capitulo, el lector interesado puede y debe leerlo a los efectos de conocer lo que el autor expone en ese material, nos referimos en este trabajo especificamente a lo que devela el texto indicado y el punto mas trascendente del mismo.
Debemos considerar como referencia para analizar este capitulo, la obra previa de James Harrington, como punto de partida Debe tomarse su libreo “El coste de la mala calidad”, donde se presenta un amplio análisis de los costes de la no calidad.
Incluso la clasificación de los costes de la misma: y más importante, plantea una metodología para la implantación del sistema de calidad:
Metodología de Harrington:
• Establecer un equipo financiero y de garantía de calidad para implantarlo.
• Presentar el concepto del coste de la mala calidad a la alta dirección.
• Establecer un plan para su implantación y Seleccionar un área de prueba.
• Iniciar el programa en el área seleccionada.
• Identificar y clasificar los elementos del coste de la mala calidad para el área seleccionada.
• Determinar la organización para cada elemento de coste de la mala calidad.
• Establecer entradas del sistema de coste de la mala calidad.
• Establecer el formato necesario de salida
• Establecer el sistema de datos adicionales necesario para apoyar el sistema de coste de mala calidad.
• Revisar el estatus con el equipo de dirección de la planta.
• Iniciar el periodo de prueba
• Revisar el informe mensual del coste de mala calidad.
• Según los resultados, modificar el programa si hace falta.
• Ampliar el programa al resto de la planta y empresa.
Para aplicar esta metodología es necesario tener claro algunos puntos, como es conocer la estructura organizacional donde se actúa, quien decide, quien hace que, los procesos y los alcances del proyecto a seguir.
La Estructura en la Organización:
En el libro considerado, “Administración Total para el mejoramiento continuo”, el capitulo XIV contribución de Paul Kikta, refiere a la estructura organizacional, específicamente a la estructura de la organización en el inicio del siglo XXI, influidas estas por tres factores básicos: La globalización, el incremento del cambio tecnológico y los desplazamientos demográficos. Se comienza con un análisis histórico de la evolución de las estructuras organizativas, partiendo desde las verticales, hasta las interconectadas en red, pasando por las burocráticas y descentralizadas. Categorías estas que pueden aceptarse como de uso común en la ciencia administrativa.
El concepto de “estructura” en la organización surge desde el nacimiento mismo de la Economía como ciencia, en su obra “La riqueza de las naciones” de Adam Smith, comienza con un famoso pasaje sobre la división del trabajo, al describir el trabajo en una fábrica de alfileres, asentó: “Un hombre tira del alambre, otro lo endereza, un tercero le saca punta y otro lo aplasta en un extremo para ponerle la cabeza”. Ocho hombres trabajando de esta manera fabricaban 48.000 alfileres en un día. Sin embargo, como explica Smith, “si todos hubieran trabajado por separado, en forma independiente, cada uno habría producido, en el mejor de los casos 20 alfileres al día”.Como acota el padre de la Economía, la gran ventaja de la división del trabajo consiste en que al descomponer el trabajo total en operaciones pequeñas, simples y separadas, la productividad total se multiplica en forma geométrica. Es gracias a la división del trabajo, que se crean las tareas simplificadas que se podían aprender y realizar con relativa velocidad. Por consiguiente, fomenta la especialización, pues cada persona se convierte en experta en una tarea específica. Descompone el trabajo en múltiples tareas, cada una de las cuales es asignada a un trabajador.
Con la llamada división del trabajo, las actividades se dividían en pasos pequeños y discretos y cada trabajador era responsable de un paso. Se puede afirmar, sin lugar a dudas que el cúmulo de conocimientos sobre la teoría organizacional aceleró su desarrollo en la última parte del siglo XIX. En la práctica, el legado histórico de la Revolución Industrial y el surgimiento de las organizaciones en gran escala con obreros especializados realizando tareas, requirieron el desarrollo de nuevas formas de dirección de la empresa. De esta forma, la teoría clásica de la dirección sugirió una organización basada en sistemas racionales que actuaran tan eficientemente como fuera posible.
FrederickTaylor, Henri Fayol, Max Weber a principios del siglo XX fueron los principales contribuyentes del llamado enfoque clásico de la administración para diseñar organizaciones. En la visión mecanicista, las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica, en la cual los miembros de éstas eran guiados en sus acciones por un sentimiento de obligación y por una serie de reglas racionales internas a la corporación. Los antedichos autores tomaban como base de actuación las estructura vertical, burocrática y descentralizada respectivamente, pero todas enmarcadas en lo que se denomina estructura jerárquica.
Se considera a la estructura jerárquica como el modelo burocrático o estructura piramidal vertical, debido a que se caracteriza por una administración de arriba hacia abajo. Para nuestros efectos la jerarquía es el fundamento de transferencia de ordenes a los subordinados donde los miembros desempeñan tareas específicas, las cuales son monitoreadas y controladas
El autor considera varias ventajas y desventajas de estas estructuras burocráticas, en esencia, se encuentra en ellas mayor control revisemos las consideraciones del autor:
Ventajas Desventajas • Políticas y procedimientos claros Políticas y procedimientos generan inflexibilidad Potencial de tiempos prolongados de ciclo cuando el proceso atraviesa muchas áreas de responsabilidades • Sistemas y procesos estables de la organización - Inerte respuesta al cambio • Niveles consistentes de servicio y calidad No hay criterio individual ni empowerment • Expectativas claras de desempeño • Las expectativas de desempeño tienden a enfocarse internamente • Roles y responsabilidades claras • Es difícil la cooperación a través de áreas de roles y responsabilidades • Enfoque a lo largo y ancho de la empresa Enfoque interno • Despliegue efectivo de las estrategias Dificultad de cambiar las estrategias • Optimización a nivel micro Potencial de desempeño subóptimo a nivel de la empresa
Tecnologías de Información y Comunicación y las Organizaciones Interconectadas en Red.
Las TIC según Kikta, es uno de los posibilitadotes de la interconexión en red, porque rompe la dependencia de gerentes expertos, posibilita el trabajo en equipo y dan poder al personal para que participe y coordine el proceso de trabajo, En el siglo XXI, el éxito será sólo de aquellas organizaciones que se comprometan con un futuro nuevo. La corporación eficiente de la que se habla depende en gran medida para su organización del moderno interés de la tecnología, ya que este recurso funcionará de acuerdo a aspectos que son resultados de procesos de organización: inmediatez de uso, disponibilidad constante y reducción de esfuerzos. Esto quiere decir que, la tecnología y la organización tienen en común el hecho de convertir lo complejo en simple, lo distante en disponible y lo inusual en rutinario. Esta relación es lo que define la relevancia del uso de las TIC’s en la organización.
Esto significa que la empresa del siglo XXI debe adaptarse a la administración por intermedio del WEB, lo que implica entre otras tareas: establecer conexiones a través de una compleja red de relaciones externas - ecosistemas de proveedores, socios y contratistas- y el uso de la información como activo intangible de la organización. En resumen, se asume que las organizaciones de la llamada era de la información, no sólo se basarán en el conocimiento y la flexibilidad, sino también en la denominada cultura de la innovación, en el binomio tecnología-trabajo, transparencia y participación, rapidez, permeabilidad, espontaneidad, calidad y la presencia de nuevas estructuras organizacionales, en fin, crearán algo diferente o nuevo que transformará todos los valores y formas hasta ahora establecidas
Es bajo esta premisa, que nace la idea de concebir una organización sin barreras en todos sus aspectos, entendiéndola como un organismo vivo que es capaz de evolucionar, preconcebirse, moldearse, adaptarse o aniquilarse en cada uno de sus procesos y funciones para no responder a un único esquema, pero que de manera magistral se alimenta de las mejores técnicas gerenciales del pasado que resultaron exitosas para las empresas de otros tiempos. Por ello, puede decirse que ante la urgencia de los cambios, se reducen entonces los ciclos de vida de las rígidas estructuras del pasado y se adoptarán estructuras novedosas e incluso revolucionarias a las que hoy se conocen. Las organizaciones del siglo que comienza estarán conscientes que la satisfacción que brindan las estructuras no dependerá tanto de ellas per sé, sino del hecho mismo de haberlas diseñado en detalle y haber ejecutado plenamente los nuevos diseños y sus mecanismos complementarios; buscarán siempre que la estructura organizacional se dirija a obtener el mejor y más efectivo uso de sus empleados, en apoyo de sus capacidades y ventajas competitivas.
De esta forma, se dedicarán en primera instancia a definirla causa última de sus problemas de negocios desde la perspectiva de los procesos, para luego seleccionar la combinación apropiada de estructuras organizacionales disponibles a nivel estratégico, organizacional y táctico, sin buscar crear una estructura de talla única En fin, las empresas modernas cambiarán entonces de manera vertiginosa las estructuras jerárquicas por estructuras heterárquicas (la jerarquía existirá, pero de forma diferente), las estructuras funcionalistas por modelos basados en procesos, las organizaciones centradas en el producto por organizaciones centradas en el mercado. En efecto, se trata de hacer reflexionar sobre una corporación completamente flexible, sin ataduras, sin limitantes, sin barreras, pero esto no significa que sea una organización completamente anárquica o desestructurada. Al contrario, estas pautas son necesarias para separar algunos procesos, personas, producción, para dar forma a la organización, la cual sin ellas resultaría un total caos, pero ciertamente los rígidos esquemas serán reemplazados, pues la organización del futuro buscará la manera de volver permeables las duras fronteras del sistema organizacional.
Consideración Final
Las dos estructuras consideradas por el autor referidas a la organización en red son la administración de casos y la administración de procesos horizontales, surgida la primera en la industria de cuidados para la salud, y la segunda en las organizaciones basadas en servicios al cliente final, ambas estructura presentan interesantes ventajas en cuanto a flexibilidad, coordinación entre distintas funciones y orientación al cliente, pero exige altos niveles de dedicación y preparación del personal, existiendo un peligro subyacente de desperdicio e ineficiencia.
Se plantea una especie de metodología para implantar una estructura organizacional en red donde sea necesaria, empero hay que tener cuidado ya que la misma responde a experiencias empíricas en opinión de quien le escribe insuficientemente sustentada, sin embargo puede encontrarse utilidad como referencia para procesos de evolución o reingeniería en el entorno de la organización.
Como se observa del resumen, predomina desde nuestro punto de vista la visión del autor en el sentido del análisis de la situación actual, antes que su recomendación sobre el método, el cual ciertamente puede variar en cuanto al tipo de organización que se desea establecer, también varia en cuanto a como se puede lograr debido a factores no considerados de antemano, como son la cultura local en donde se encuentra enmarcada la organización ( sin desvalorizar los valores y retos de la globalización), el tipo de rentabilidad esperada por tipo de subindustria, las organizaciones que productos no monetizables tales como las empresas de alto valor agregado pero de carácter público o de orientación social.
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